Fundamentos de la Cadena de Valor

La ventaja competitiva no surge por casualidad ni mirando a la empresa como un todo gigante. En realidad, nace de las muchas actividades específicas que una empresa hace día a día: diseñar, producir, vender y apoyar sus productos.

Pensá en esto: una empresa puede tener ventaja en costos porque tiene un sistema de distribución súper eficiente, o porque su proceso de ensamblaje es increíblemente rápido. La diferenciación puede venir de cosas tan variadas como usar materias primas de alta calidad o tener un diseño de producto que nadie más puede igualar.

La cadena de valor es exactamente la herramienta que necesitás para analizar sistemáticamente todas estas actividades y cómo se conectan entre sí. Esta herramienta descompone la empresa en sus actividades estratégicamente importantes para que puedas entender los costos y encontrar oportunidades de diferenciación.

Tu empresa no vive sola en el mundo. Está conectada con un sistema de valor más grande que incluye a proveedores (que tienen sus propias cadenas), canales de distribución, y compradores finales. El éxito depende no solo de optimizar tu cadena interna, sino de entender cómo encaja en todo este sistema.

Clave: Las empresas del mismo sector pueden tener cadenas de valor completamente diferentes, y ahí está la oportunidad de crear ventaja competitiva única.

El Sistema de Valor y las Interrelaciones

Las coaliciones son alianzas estratégicas a largo plazo con otras empresas que te permiten ampliar tu panorama competitivo sin fusionarte directamente. Estas pueden incluir riesgos compartidos, permisos especiales y acuerdos de suministro que coordinan las cadenas de valor entre socios.

La cadena de valor se compone de nueve categorías de actividades genéricas que están interconectadas de formas específicas. Cada empresa puede construir su cadena particular usando esta estructura genérica, reflejando las actividades específicas que realmente realiza.

Las conexiones entre actividades dentro de tu cadena, y entre tu cadena y la de proveedores, canales y compradores, son cruciales para la ventaja competitiva. No es solo hacer bien cada actividad por separado, sino optimizar cómo todas trabajan juntas.

El alcance de las actividades que decides realizar internamente versus subcontratar, los mercados geográficos que servís, y el nivel de integración que mantenés, todo esto impacta directamente tu ventaja competitiva a través de su efecto en la cadena de valor.

Importante: El nivel relevante para construir una cadena de valor es la unidad de negocio específica, no la industria completa, porque ahí es donde realmente se pueden identificar las fuentes de ventaja competitiva.

Estructura del Sistema de Valor

El sistema de valor muestra cómo tu empresa se conecta con el mundo exterior. En una empresa de un solo sector, tenés las cadenas de valor de proveedores, tu propia cadena, los canales de distribución, y finalmente los compradores.

Para empresas diversificadas, la cosa se vuelve más compleja. Cada unidad de negocio tiene su propia cadena de valor, pero todas están conectadas entre sí y con las cadenas externas de proveedores, canales y compradores.

Esta estructura te ayuda a visualizar dónde podés crear valor y cómo las decisiones en una parte del sistema afectan a todas las demás. Es como ver el mapa completo de cómo fluye el valor desde las materias primas hasta el consumidor final.

Recordá: Aunque las empresas del mismo sector pueden tener cadenas similares, las diferencias específicas entre ellas son exactamente donde se encuentra la ventaja competitiva.

Definición de Valor y Actividades

En términos competitivos, el valor es simplemente la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que tu empresa les ofrece. Se mide por el ingreso total y refleja tanto el precio como la cantidad de unidades que podés vender.

Una empresa es rentable cuando el valor que crea supera los costos de crearlo. Esta es la meta de cualquier estrategia genérica: crear valor para los compradores que exceda el costo de producirlo.

La cadena de valor se divide en actividades de valor y margen. Las actividades de valor son las tareas física y tecnológicamente distintas que realiza tu empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo de realizar todas estas actividades.

Cada actividad de valor usa insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de tecnología para cumplir su función. También crean y usan información crucial como datos de compradores y estadísticas de rendimiento.

Las actividades se dividen en dos tipos principales: actividades primarias (directamente relacionadas con crear, vender y apoyar el producto) y actividades de apoyo (que sustentan a las primarias y se apoyan entre sí).

Fundamental: Las actividades de valor son los bloques constructivos de la ventaja competitiva. Cómo se desempeña cada una determina si tendrás costos altos o bajos comparado con competidores.

Actividades Primarias

Las cinco categorías de actividades primarias son universales, pero su importancia relativa cambia según la industria. Para un distribuidor, la logística es crítica; para un restaurante, las operaciones son vitales; para un banco, mercadotecnia y ventas son clave.

Logística interna incluye recibir, almacenar y distribuir insumos: manejo de materiales, control de inventarios, programación de vehículos y devoluciones a proveedores.

Operaciones transforman los insumos en el producto final: maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipos, pruebas e instalación.

Logística externa recopila, almacena y distribuye el producto a compradores: almacenes, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega y procesamiento de pedidos.

Mercadotecnia y ventas proporcionan medios para que los compradores compren e los inducen a hacerlo: publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de canales y determinación de precios.

Servicio mantiene o realza el valor del producto: instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes del producto.

Clave: En cualquier empresa, todas las categorías estarán presentes hasta cierto grado y cada una puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector.

Actividades de Apoyo

Las cuatro categorías de actividades de apoyo sustentan las operaciones principales y pueden ser tan importantes como las primarias para crear ventaja competitiva.

Abastecimiento se refiere a comprar todos los insumos usados en la cadena de valor, no solo materias primas. Incluye maquinaria, equipo, edificios y servicios. Aunque el costo directo del abastecimiento puede ser pequeño, su impacto en costos totales y diferenciación es enorme.

Desarrollo de tecnología mejora el producto y los procesos. No es solo I&D formal; ocurre en muchas partes de la empresa. Puede ir desde investigación básica hasta diseño de equipos y procedimientos de servicio. En sectores como el acero, la tecnología de proceso es el factor más importante de ventaja competitiva.

Administración de recursos humanos incluye búsqueda, contratación, entrenamiento y compensación de todo el personal. Sus costos acumulativos rara vez se comprenden bien, pero pueden ser decisivos para la ventaja competitiva.

La infraestructura de la empresa incluye administración general, planificación, finanzas, contabilidad y asuntos legales. A diferencia de otras actividades de apoyo, apoya a toda la cadena, no a actividades individuales.

Ejemplo exitoso: Arthur Andersen obtuvo ventaja competitiva global invirtiendo fuertemente en un campus de entrenamiento donde codificó su metodología y entrena a miles de profesionales de todo el mundo.

Tipos de Actividades y Tecnología

Dentro de cada categoría existen tres tipos de actividad que juegan papeles diferentes en la ventaja competitiva.

Actividades directas están directamente implicadas en crear valor para el comprador: ensamble, operación de fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto.

Actividades indirectas hacen posible que las directas funcionen continuamente: mantenimiento, programación, administración de investigación, registro de vendedores.

Actividades de aseguramiento de calidad garantizan la calidad de otras actividades: monitoreo, inspección, pruebas, revisión y retrabajo.

Las actividades indirectas representan una porción grande y creciente del costo en muchos sectores, aunque frecuentemente se agrupan incorrectamente con las directas. Con frecuencia hay compromisos importantes entre actividades directas e indirectas.

El desarrollo tecnológico abarca un rango muy amplio, desde tecnologías para preparar documentos hasta las representadas en el producto mismo. La mayoría de actividades combinan varias subtecnologías de diferentes disciplinas científicas.

Insight clave: Las actividades de aseguramiento de calidad están presentes en casi todas las partes de la empresa, aunque rara vez se reconocen como tales, y su costo acumulado puede ser muy significativo.

Administración de Recursos Humanos e Infraestructura

La administración de recursos humanos ocurre en diferentes partes de la empresa, y esta dispersión puede llevar a políticas inconsistentes. Afecta la ventaja competitiva determinando las habilidades y motivación de empleados, así como los costos de contratar y entrenar.

En algunos sectores industriales, los recursos humanos sostienen la clave de la ventaja competitiva. Las inversiones en metodologías de entrenamiento profundamente comprendidas no solo logran trabajos más efectivos, sino que facilitan enormemente el servicio a clientes nacionales o multinacionales.

La infraestructura de la empresa se divide entre la unidad de negocio y la corporación en empresas diversificadas. Muchas actividades ocurren tanto a nivel de unidad de negocio como corporativo.

Aunque la infraestructura se considera a veces solo como "gastos generales", puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En telecomunicaciones, las relaciones con organismos reguladores pueden ser cruciales. La administración apropiada de sistemas de información puede contribuir significativamente a la posición de costos.

Actividades de aseguramiento de calidad prevalecen en casi todas las partes de una empresa. Su costo acumulado puede ser muy grande, y la manera en que se desempeñan otras actividades afecta la necesidad de estas actividades de calidad.

Concepto poderoso: La posibilidad de simplificar o eliminar actividades de aseguramiento de calidad a través del mejor desempeño de otras actividades está en la raíz de que "la calidad puede ser gratis".

Definición Práctica de la Cadena de Valor

Para diagnosticar la ventaja competitiva, necesitás definir la cadena de valor específica de tu empresa. Empezás con la cadena genérica y identificás las actividades de valor individuales de tu empresa particular.

El grado apropiado de desagregación depende de la economía de las actividades y los propósitos del análisis. Las actividades deberían aislarse cuando: (1) tienen economías diferentes, (2) tienen alto potencial de diferenciación, o (3) representan una parte importante del costo.

La selección de categorías apropiadas puede requerir juicio. El procesamiento de pedidos podría ser logística o mercadotecnia, dependiendo de su papel competitivo. Las actividades deben asignarse a categorías que mejor representen su contribución a la ventaja competitiva.

Las empresas pueden obtener ventajas competitivas redefiniendo los papeles de actividades tradicionales. Por ejemplo, usar el entrenamiento al cliente como herramienta de mercadotecnia y forma de construir costos de cambio.

El análisis puede requerir desagregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades mientras se combinan otras que no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.

Principio clave: Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben subdividirse en actividades discretas, usando flujos de producto, pedidos o información para identificar las divisiones naturales.

Estructura Visual de la Cadena de Valor

La representación gráfica de la cadena de valor muestra claramente cómo las actividades de apoyo (infraestructura, recursos humanos, tecnología y abastecimiento) se extienden horizontalmente sobre las actividades primarias (logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y servicio).

Esta estructura visual te ayuda a entender que cada actividad de apoyo puede asociarse con actividades primarias específicas o apoyar a toda la cadena. Por ejemplo, el abastecimiento de materias primas se asocia principalmente con logística interna, mientras que la infraestructura apoya toda la cadena.

El margen aparece tanto al lado derecho como abajo, recordándote que el objetivo final es crear valor que exceda los costos de todas las actividades combinadas.

La subdivisión mostrada para mercadotecnia y ventas (administración, publicidad, operaciones de fuerza de ventas, literatura técnica, promoción) ejemplifica cómo cada categoría genérica se puede descomponer en actividades específicas según las necesidades de tu análisis.

Herramienta práctica: Esta representación visual te permite identificar rápidamente dónde están tus fortalezas y debilidades competitivas, y cómo las diferentes partes de tu organización contribuyen al valor final.